VII. Innovations

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Diriger sous pression : et si l'incertitude devenait une force ? 


Jamais les dirigeants n'ont été autant exposés. Dans un monde où les crises ne se succèdent plus, mais s'imbriquent (inflation, climat, intelligence artificielle, tensions géopolitiques), la fonction dirigeante devient un exercice d'équilibrisme. Il ne s'agit plus seulement de piloter une entreprise : il faut rassurer, incarner, anticiper, tout en absorbant l'imprévisible.

Depuis quelques années, cette pression s'intensifie. Le dirigeant est attendu comme une figure de stabilité dans un monde instable. Mais derrière cette posture d'assurance, certains vacillent.

Si le phénomène est bien documenté chez les cadres, 54 % déclarent un stress intense et plus de la moitié un épuisement professionnel (APEC, 2023), tandis que les managers sont 1,7 fois plus exposés au stress que les autres salariés (McLean & Co., 2025), le fait nouveau est ailleurs : ce sont désormais les dirigeants eux‑mêmes qui fléchissent sous le poids des responsabilités. Cette désaffection ne touche plus seulement les figures intermédiaires du pouvoir : elle gagne désormais les plus hauts niveaux de direction.


Des départs inédits au sommet des organisations

Aux États‑Unis, le phénomène prend de l'ampleur. Selon le Wall Street Journal (avril 2025), 373 CEO de sociétés cotées ont quitté leur poste en 2024, soit +24 % par rapport à l'année précédente. Plus largement, dans les entreprises de plus de 25 salariés, 2 221 départs de CEO ont été enregistrés, du jamais vu depuis le début du suivi statistique en 2002 (Challenger, Gray & Christmas).

Et ces départs ne sont pas motivés par le confort, mais par une forme de lucidité radicale. Dans un contexte de tensions permanentes, « même les meilleurs dirigeants peinent à garder le cap », selon Blake Irving, ex‑CEO de GoDaddy. À 49 ans, Ryon Beyer, ancien directeur dans un cabinet de gestion de patrimoine à Washington, a quitté la course pour s'installer à Porto Rico avec sa famille. « Je regarde le système et je vois les heures, le stress, les sacrifices. Chaque dollar supplémentaire semble coûter plus qu'il ne rapporte », confie‑t-il. Il gagne moins, mais assiste désormais aux matchs de baseball de ses fils et a retrouvé du temps de vie.

Ce phénomène n'est pas circonscrit aux États‑Unis. En France aussi, les signaux d'alerte s'accumulent. L'étude Dirigeants 2025 menée par la Fondation MMA et Bpifrance Le Lab révèle que 82 % des dirigeants de TPE‑PME déclarent souffrir de troubles physiques ou psychologiques, un chiffre en hausse de 23 points depuis 2021. Seuls 68 % d'entre eux se considèrent en bonne santé mentale (‑8 points en un an).

Derrière le mythe du dirigeant invincible, une solitude bien réelle

Cette fragilité, pourtant bien réelle, reste en décalage avec l'image dominante du dirigeant. Celle d'un chef inébranlable, lucide en toute circonstance, sans faille apparente, sans hésitation visible. Ce modèle héroïque, hérité d'une vision surplombante du leadership, reste profondément ancré dans les représentations collectives. Mais c'est précisément cette image d'un dirigeant tout‑puissant, imperméable au doute, qui devient aujourd'hui contre‑productive. Elle étouffe l'humain derrière la fonction. Elle interdit l'écoute, fragilise la relation aux autres et pousse à endosser un rôle solitaire, parfois jusqu'à l'épuisement. Et surtout, elle isole. Dès 2016, une étude de Bpifrance Le Lab alertait sur un phénomène encore peu reconnu : 45 % des dirigeants de PME‑ETI se disaient isolés dans l'exercice de leur fonction, et 74 % déclaraient ne pas se sentir véritablement entourés. Cette solitude, loin d'être uniforme, prenait des formes multiples (décisionnelle, relationnelle, statutaire ou encore existentielle). En 2025, ces signaux d'alerte résonnent plus fort encore, à l'heure où la fonction dirigeante est soumise à des tensions systémiques.

Dans sa tribune « Seul avec les autres, le paradoxe du dirigeant » (24 juin 2025), Grégory Clerc, CEO Castel Group, alerte sur une forme d'isolement propre aux sommets : la « CEO Bubble ». Plus le pouvoir grandit, plus l'entourage filtre ses paroles, atténue les signaux faibles, et l'on risque de se retrouver isolé dans sa propre perception du réel. S'appuyant sur les travaux du neuroscientifique Gaëtan de Lavilleon, il souligne que le pouvoir agit comme un accélérateur de décisions... mais un réducteur d'écoute. Le tout renforcé par la surconnexion numérique, qui dilue le lien dans un bruit permanent. Pour rester lucides, certains dirigeants choisissent de s'entourer de voix indépendantes, capables d'interroger sans flatter des figures qui, à leur manière, perpétuent la fonction du fou du roi : dire l'indicible, et rappeler ce que le pouvoir fait parfois oublier.

Transformer les chocs en leviers d'action : au‑delà de la résilience

Face à cette usure silencieuse, comment réinventer la posture dirigeante ? Le concept d'antifragilité, proposé par Nassim Nicholas Taleb dans Antifragile, les bienfaits du désordre (2013), offre une piste précieuse. Être antifragile, ce n'est pas seulement encaisser : c'est tirer parti de l'instabilité. C'est faire de l'incertitude, non un frein, mais un levier. C'est apprendre à se nourrir des tensions et des ruptures pour gagner en souplesse, en lucidité, en ancrage.

Appliquée au leadership, l'antifragilité ne se décrète pas, elle se cultive. Elle implique d'accepter l'instabilité comme une donnée de base, d'accueillir le doute non comme une faiblesse, mais comme une ressource, et de rompre avec la solitude statutaire en s'entourant autrement : cercles de pairs, intelligence émotionnelle, pratiques réflexives. L'inconfort devient alors un terrain d'apprentissage, non une menace.

Cela ne signifie pas renoncer à la force, au courage ou à la capacité de décider. Le leadership n'a pas vocation à devenir flottant ou désincarné. Il s'agit plutôt de redéfinir la nature de cette force : non plus une posture de toute‑puissance, mais une solidité intérieure, capable d'écouter, de douter, de se relier. Un dirigeant peut être à la fois lucide, vulnérable et charismatique, non pas malgré l'incertitude, mais grâce à elle. Car dans un monde instable, la véritable autorité ne réside plus dans le contrôle absolu, mais dans la capacité à naviguer, à ajuster, à fédérer. Beaucoup de dirigeants ont déjà amorcé ce tournant : cercles de dialogue, supervision, intelligence émotionnelle ne sont plus marginaux. Mais ces pratiques restent discrètes, parfois souterraines. Ce qui change aujourd'hui, c'est que cette évolution n'est plus un choix individuel : c'est une condition de durabilité. Non plus un luxe, mais une nécessité.

Trois axes de réflexion pour les dirigeants

Concrètement, cette posture antifragile ne relève pas seulement d'un état d'esprit abstrait : elle peut se traduire par des gestes et pratiques simples, qui changent la manière d'incarner le rôle.


  •  Élargir ses perspectives

S'ouvrir à des regards extérieurs - pairs, experts, « voix libres » venus d'autres horizons permet de rompre l'isolement et d'éviter de tourner en rond dans les mêmes schémas. Ces échanges bousculent les certitudes, apportent des angles inattendus et ramènent des signaux faibles précieux pour orienter la stratégie.

  •  Instaurer une culture proactive de l'incertitude

Accueillir l'instabilité comme une donnée de base, au lieu de la redouter. En faire une ressource stratégique : intégrer la prospective dans les décisions, confronter régulièrement l'organisation à des scénarios d'avenir, entraîner les équipes au doute constructif et à la pensée « et si... ». Une entreprise qui s'habitue à explorer l'imprévu devient naturellement plus agile, plus créative et surtout plus préparée lorsque la vraie crise survient.

  • Montrer l'exemple par l'action

Dans un contexte d'incertitude, la crédibilité d'un dirigeant se construit avant tout dans ce qu'il fait. Être présent dans les moments d'expérimentation, participer à des projets pilotes, assumer des engagements forts : ces gestes concrets rendent visible une audace réfléchie et montrent que le risque est assumé collectivement, que la direction avance avec ses équipes. En « faisant avant de dire », le dirigeant ancre sa parole dans le réel, nourrit la confiance et transforme l'action en point d'appui au milieu de l'instabilité. L'action ne nourrit pas seulement la confiance : elle brise la bulle d'isolement, redonne du sens, et devient pour le dirigeant une source de motivation et de bien‑être.

Dans un monde instable, le dirigeant de demain ne sera pas celui qui résiste le plus, mais celui qui saura transformer les secousses en dynamiques fertiles. Celui qui ne subira plus la solitude, mais la convertira en reliance. Celui qui fera du doute une boussole, et de l'incertitude, une énergie.

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(*) Emilien Gondet est psychologue social, spécialiste en sciences comportementales, et directeur prospective et innovation au sein du groupe Les Temps Nouveaux. Il décrypte les mutations économiques, sociales et culturelles qui transforment le rôle des dirigeants et les modèles d'entreprise. Il accompagne les décideurs dans l'élaboration de démarches d'anticipation stratégique, explore les signaux faibles et nourrit le débat sur les façons d'anticiper et d'agir dans un monde en transition.


Par Emilien Gondet, Responsable Prospective et Innovation, Groupe Les Temps Nouveaux